GESTIONANDO EL CURRÍCULO EN LA ESCUELA
El
director como líder pedagógico de la escuela pública está en la obligación de
gestionar el aprendizaje, a partir de la gestión de un currículo activo,
realista y pertinente, promoviendo la participación y el trabajo colaborativo
de los actores educativos, además de crear condiciones favorables para
convertir a su escuela en una comunidad de aprendizaje.
En
ese sentido, para convertir a la escuela en una comunidad de aprendizaje es muy
necesario sostener en el tiempo el liderazgo pedagógico del director, siendo una
de las herramientas más eficaces que permite alcanzar este propósito la
formación continua del directivo; por esta razón, el Ministerio de Educación
como ente rector de la educación en nuestro país, entabla convenios con
instituciones como la Universidad Peruana Cayetano Heredia, a fin de desarrollar
programas y especializaciones en gestión escolar, que promueven la reflexión y
el fortalecimiento de las competencias
del director en torno a la gestión curricular y sus implicancias para la
comunidad educativa y el equipo directivo de las escuelas (MINEDU, 2017).
Al
respecto, surge las interrogantes ¿Ha cambiado la escuela en los últimos 50
años? ¿Está preparada la escuela para gestionar los aprendizajes según las
nuevas tendencias? La escuela es la institución que menos ha cambiado a lo
largo de la historia. Tenemos una escuela cuyo concepto responde al imaginario,
a un modelo de escuela con un patio donde los niños están formados cantando el
himno nacional y escuchando el mensaje del director, aulas donde los
estudiantes están sentados unos detrás de otros escuchando a su profesor que
tiene la pizarra detrás, timbres o campanadas que anuncian un recreo para que los
niños y jóvenes salgan al patio a jugar por un momento o van al quiosco escolar
por alguna comida o bebida al paso, al regresar se tornan ordenados y el
silencio del aula vuelve. Estos conceptos han sobrevivido a lo largo del tiempo, donde
hay una jerarquía muy clara de relación entre adultos, niños y jóvenes, cuyas
convivencias se hacen verticales porque hay unos que mandan u ordenan y otros
que obedecen y acatan. Así mismo, una escuela con esas características poco o
nada hará para gestionar el currículo y menos lograrán aprendizajes destacados
con sus estudiantes, por la sencilla razón que no ha logrado un desarrollo
organizacional ni ha cambiado su cultura ni sus valores como institución (De Faria
Mello, 2005).
Por otro lado, el liderazgo pedagógico constituye
un factor muy importante en el proceso de mejoramiento continuo de la escuela,
visto no como un líder individual formal, sino configurado
como un fenómeno o cualidad de la organización. Es decir, el ejercicio de la
dirección como liderazgo se ve como una práctica distribuida en toda la
organización, más democrática, “dispersa” por todo el conjunto de la
institución; en lugar de ser una característica exclusiva de los líderes
formales que se pretende dejar de lado por lo mismo que no ha contribuido mucho
en los aprendizajes y el desarrollo de la institución (MINEDU, 2014).
Pero, ¿qué entendemos
por liderazgo pedagógico? Kenneth Leithwood[1] lo
define como la “labor de movilizar e influenciar a otros para articular y
lograr las intenciones y metas compartidas de la escuela” (Leithwood, 2009).
Ahora bien, el liderazgo no depende sólo de la dirección por ser la primera
cadena de mando como en una escuela clásica; por el contrario, en una
escuela dinámica suele estar ampliamente distribuido en toda la organización,
de modo que los docentes, al trabajar conjuntamente, desarrollan competencias y
ejercen apoyo y colaboración mutua.
Ahora bien, Bolívar[1]
sostiene que el
liderazgo colectivo, distribuido o compartido equivale a ampliar la capacidad humana de una
organización, con unas relaciones productivas, en torno a una cultura
común. Así, el poder en las organizaciones, con distribución del
liderazgo, es algo complejo, al tiempo que debe tender democráticamente a
ser compartido con todos los actores de la institución. En efecto, el
liderazgo distribuido, más que una mera forma de descentralizar o dirigir de
modo participativo, se inscribe en una organización entendida como
“organización que aprende” o algo más actualizado como una “comunidad
profesional de aprendizaje” (Bolívar, 2010).
Por añadidura, en una institución
educativa con liderazgo distribuido en toda la organización, el rol del docente
es fundamental para que dicho liderazgo distribuido tenga sostenibilidad en el
tiempo, a lo que Bolívar llama implicancia de los profesores, que logran ir ejerciendo en su respectivo grupo o conjuntamente, a su modo,
una función de liderazgo; es decir, en qué grado va implicándose. Por eso, aun
siendo muy relevante las personas que en cada momento ocupan puestos
directivos, al tener –en principio- mayores posibilidades de influencia, nos
importa las redes y roles que, por ellos u otros, se van creando en la escuela,
de modo que agentes de cambio (incluidos agentes de apoyo externo) logran
implicar a los miembros en dinámicas de trabajo y compromisos (Bolívar, 1997).
Sin embargo, ¿cómo debe ser la gestión curricular en una
escuela centrada en los aprendizajes? Primero
debemos saber qué entendemos por gestión curricular. Fancy Castro Rubilar,
manifiesta:
La gestión curricular se comprende como
parte del marco de la gestión educativa, implica construir saberes teóricos y
prácticos en relación con la organización del establecimiento escolar, con los
aspectos administrativos, con los actores que forman parte de la institución y
por supuesto con el currículum escolar. La gestión escolar es la consecución de
la intencionalidad pedagógica en y con la participación activa de toda la
comunidad educativa. Su objetivo es centrar-focalizar-nuclear a la escuela
alrededor de los aprendizajes de los niños y jóvenes. Su desafío es dinamizar
los procesos y la participación de los actores que intervienen en la acción
educativa (Castro, 2005, p.13).
Entonces, comprendemos que es un conjunto de acciones planificadas, organizadas,
implementadas y evaluadas, relacionadas
entre sí, que emprende el colectivo de
una escuela liderada por el equipo directivo, para garantizar el logro de los
aprendizajes. En el marco de la especialización en gestión con liderazgo pedagógico,
la gestión curricular exige demostrar conocimiento y comprensión del Currículo
Nacional de la Educación Básica (CNEB), demostrar conocimiento y comprensión de
las herramientas curriculares producidas por el MINEDU para orientar la enseñanza,
así como estar informado sobre la normatividad técnico pedagógica producida por
el ente rector; el directivo además, debe crear oportunidad para el trabajo
colaborativo entre docentes para la mejora de los procesos pedagógicos y
demostrar manejo de estrategias para la
generación de acuerdos y el manejo de discrepancias en el trabajo grupal. De
hecho estamos en ese camino con la finalidad de adquirir nuevas
competencias y habilidades directivas (Pilar Pozner, 2014).
En tal razón, Viviane Robinson (2008) plantea
que el currículo y su planificación,
coordinación y evaluación de la enseñanza tiene impacto gravitante en los
resultados del aprendizajes de los estudiantes; por lo que la reflexión y su
revisión entorno al currículo con los docentes serán muy importantes,
fortaleciendo la mejora de la práctica docente,
sobre la base de la retroalimentación y monitoreo sistemático para
encontrar mejores resultados de los aprendizajes (MINEDU, 2016). De ahí que, conocer y comprender el CNEB,
aprobado con R.M. N° 281-2016-MINEDU, Modificado mediante R.M. N° 159-2017-ED, es
todo un reto cuando se trata de interpretar y comprender para asesor al docente
en su aplicación en el año 2018. Organizar eventos para el equipo docente como un
seminario taller implica prepararnos y conocer su estructura, que consiste en el
perfil de egreso, los enfoques transversales, las competencias, los estándares
de aprendizaje, la organización de la educación básica y sus planes de estudio,
orientaciones pedagógicas para el desarrollo de las competencias, que a su vez
comprende las orientaciones para el proceso de enseñanza aprendizaje y la
tutoría, orientaciones para la evaluación formativas de las competencias en el
aula y las orientaciones para la diversificación curricular (R.M. N°
281-2016-MINEDU).
En conclusión, la gestión escolar con el liderazgo
pedagógico del director permitirá visualizar su
característica principal la de tener estudiantes con aprendizajes satisfactorios
como respuesta de haber logrado un desarrollo organizacional cuya cultura
institucional de trabajo está centrada en los aprendizajes de los estudiantes.
Si la escuela va rumbo a convertirse en una comunidad de aprendizaje, significa
que está vinculando el trabajo docente con las familias y la comunidad, está
gestionando el currículo a partir de las necesidades e intereses de los
estudiantes, además, de atender la demanda de aprendizaje de su contexto.
REFERENCIAS
Bolívar,
A. (2010) ¿Cómo un liderazgo pedagógico y
distribuido mejora los
logros académicos? Revisión de la investigación y propuesta. Magis, Revista
Internacional de Investigación en Educación, 3 (5), 79-106. Recuperado de: http://www.redalyc.org/articulo.oa?id=281023476005
Bolívar,
A. (1997). Liderazgo, mejora y centros
educativos. Madrid: UNED.
Castro,
F. (2005) Gestión Curricular: Una nueva
mirada sobre el
currículum y la institución educativa. Horizontes
Educacionales, núm. 10, 2005, pp. 13-25. Universidad del Bío Bío. Chillán,
Chile. Disponible en:
De
Faria F. (2004) Desarrollo
organizacional, enfoque
integral. México D.F,
México: Limusa.
Leithwood,
K. (2009) ¿Cómo liderar nuestras
escuelas? Aportes desde la
investigación. Santiago:
Fundación Chile.
Ministerio
de Educación del Perú. (2017a). Módulo 4:
gestión curricular, comunidades
de aprendizajes
y liderazgo pedagógico. Lima, Perú: MINEDU.
Ministerio
de Educación del Perú. (2014). Fascículo de gestión escolar centrada en
los aprendizajes. Lima, Perú: MINEDU.
Ministerio de
Educación del Perú. (2016). Plan de
acción y buena práctica para el
fortalecimiento del liderazgo pedagógico. Lima, Perú:
MINEDU.
Ministerio de
Educación del Perú. (2017b). Currículo nacional de educación básica.
Lima, Perú:
MINEDU.
Pozner, P. (2014) Nuevas
competencias directivas. Vídeo. Recuperado de:
[1]
Antonio Bolívar es
Catedrático de Universidad de Didáctica y Organización Escolar de la
Universidad de Granada (España). Ha participado, como director o miembro de
equipo, en más de una veintena de Proyectos de investigación. Tiene publicados
una treintena de libros y más de ciento cincuenta artículos relacionados a la
educación y formación docente.
[1]
Kenneth Leithwood
es profesor de liderazgo educacional y política en el Ontario Institute for
Studies in Education (OISE) de la Universidad de Toronto, donde dirigió el
Centro para el Desarrollo del Liderazgo. Asesor del Ministerio de Educación en
la Provincia de Ontario (Canadá), sus investigaciones se han centrado en los
temas de liderazgo, política educativa y mejoramiento escolar.
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